Трансформація виробничої структури газовидобувного підприємства
-
~40%
загального видобутку газу в Україні
-
3 000+
працівників підприємства
-
90+
виробничих об'єктів у 5 областях
-
+19%
зростання результативності щоденної операційної діяльності
Контекст
Стан на момент початку роботи
Команда була залучена до трансформації виробничої структури найбільшого газопромислового активу у структурі державних компаній України — підприємства, що забезпечувало близько 40% загального видобутку газу в країні. Масштаб операційної системи: 3 000+ працівників, ~90 виробничих об’єктів на території 5 областей і близько 50 громад.
Централізована модель управління стримувала розвиток діяльності та створювала обмеження у реалізації нових проєктів. Управління всією операційною та проєктною діяльністю здійснювалось з центрального офісу через функціональні напрямки, які дублювались на рівні регіональних цехів видобутку — без чіткого розподілу відповідальності між операційними та проєктними командами.
Деталі проєкту
- Галузь
- Нафтогазове підприємство
- Напрямок
- Трансформація виробничої структури
- Частка видобутку
- ~40% загального видобутку газу в Україні
- Масштаб
- 3 000+ працівників, ~90 об'єктів, 5 областей
- Зростання операційної результативності
- +19%
- Оптимізація адмінперсоналу
- −20%
Проблема
Централізована модель управління як стримуючий фактор для підприємства національного масштабу
Централізована структура управління, побудована для меншого масштабу, мала обмежені можливості. Затримки в прийнятті операційних рішень, постійні конфлікти між функціональними напрямками та розмиті зони відповідальності стали системними — і безпосередньо впливали на результати видобутку та реалізацію проєктів.
-
Неефективна система управління операційною діяльністю
Централізоване управління через функціональні напрямки не забезпечувало оперативності рішень для підприємства з географією у 5 областей
-
Відсутність розподілу між операційними та проєктними командами
Операційна діяльність і реалізація нових проєктів буріння велись в одному організаційному контурі без чіткого розмежування — що призводило до конфліктів пріоритетів і ресурсів
-
Постійні конфлікти між підрозділами
Дублювання функцій між центральним офісом і регіональними цехами генерувало системні конфлікти та гальмувало прийняття рішень
-
Неефективне використання ресурсів
Відсутність чітких зон відповідальності призводила до нераціонального розподілу людських, технічних і фінансових ресурсів між напрямками
-
Низький рівень мотивації та відповідальності
Розмиті зони відповідальності унеможливлювали справедливу оцінку результатів — і знижували мотивацію керівників регіональних підрозділів
Як була ідентифікована проблема
Фіксувались систематичні затримки у прийнятті важливих операційних рішень, постійні конфлікти між функціональними напрямками та між центральним офісом і регіональними підрозділами. Аналіз виявив відсутність чітких зон відповідальності за операційну роботу та результати реалізації ключових проєктів — як системну причину зниження ефективності.
Алгоритм рішення
Кроки трансформації структури
Реалізовано трансформацію виробничої структури з розмежуванням операційної та проєктної діяльності, децентралізацією управління та формуванням регіональних центрів відповідальності.
-
Діагностика діючої організаційної структури
Досліджено існуючу структуру, визначено ключові проблеми та проведено їх оцінку за рівнем ризиків і впливу на стратегічні цілі підприємства.
-
Розробка плану трансформації
Розроблено план трансформаційних заходів із чіткою послідовністю кроків, відповідальними та термінами реалізації.
-
Комунікація трансформації
Проведено системну комунікацію з керівниками всіх ланок — командами центрального офісу та регіональними підрозділами. Отримано зворотний зв'язок, визначено рівень підтримки, основні ризики та недоліки.
-
Коригування плану та управління ризиками
На основі зворотного зв'язку затверджено коригувальні заходи та план управління ризиками трансформації.
-
Розмежування операційної та проєктної діяльності
Чітко розмежовано зони управління та відповідальності за операційні та проєктні результати на рівні центрального офісу. Організацію проєктної роботи передано Офісу управління проєктами.
-
Децентралізація управління
За результатами аудиту зон прийняття рішень збільшено обсяг повноважень регіональних керівників. Одночасно передано в їх управління додаткові ресурси: геологічні служби, компресорні станції, механічні та енергетичні служби, автотранспортне господарство.
-
Створення регіональних центрів управління
На основі аналізу логістичних потоків і географічної структури прийнято рішення про інтеграцію виробничих підрозділів із створенням двох ключових регіональних управлінь з видобутку — повний цикл операційної відповідальності на регіональному рівні.
-
Впровадження нової структури
Проведено організаційні зміни, організовано системні регулярні зустрічі для контролю статусів впровадження. Реалізовано коригувальні заходи там, де це було необхідним.
-
Оцінка керівників та підтримка
Проведено оцінку керівників на основних позиціях у новій структурі. Забезпечено постійну інформаційну, організаційну та ресурсну підтримку в рамках реалізації проєкту трансформації.
Результати
Вимірювані досягнення після трансформації
Впроваджено ефективний портфельний підхід до організації управління підприємством.
Метрики до трансформації
-
Централізована модель управління
-
Змішані операційні та проєктні команди
-
Дублювання функцій між рівнями
-
Конфлікти між підрозділами
-
Надлишковий адмінперсонал
-
Затримки операційних рішень
-
Низька операційна результативність
Метрики після трансформації
-
Два регіональних центри операційного управління
-
Чіткий розподіл: операції — PMO — корпоративні функції
-
Децентралізовані повноваження з переданими ресурсами
-
Чіткі зони відповідальності без перетинів
-
Оптимізація персоналу на 20%
-
Швидке реагування на регіональному рівні
-
+19%
результативності у щоденній діяльності та операціях
