Розробка плану виходу з кризи для гірничодобувного підприємства
-
8тижнів
діагностика стану і розробка плану
-
4напрями
аналізу кризових факторів
-
6-8місяців
горизонт плану стабілізації
Контекст
Стан на момент початку роботи
Команда була залучена до розробки антикризового плану для гірничодобувного (залізорудного) підприємства, яке перебувало в стані глибокої кризи. Протягом кількох попередніх років підприємство демонструвало стійке падіння обсягів виробництва, а на момент залучення команди виробничу діяльність було фактично зупинено.
Криза мала накопичувальний характер і розгорталася під тиском кількох зовнішніх та внутрішніх факторів одночасно: повномасштабна війна, падіння світових цін на залізну руду, різке зростання вартості енергоресурсів, накопичення значної кредиторської заборгованості. На цьому тлі підприємство втратило більшу частину персоналу через тривалу невиплату заробітної плати. Критичні виробничі компетенції опинилися під загрозою втрати, а сама можливість перезапуску виробництва — під питанням.
Деталі проєкту
- Галузь
- Гірничодобувна (залізорудна)
- Напрям
- Антикризове управління
- Предмет роботи
- Діагностика +антикризовий план
- Стан на старті
- Виробництво зупинено, глибока криза
- Тривалість розробки плану
- 8 тижнів
- Горизонт плану
- 6–8 місяців (стабілізація)
Проблема
Глибока криза без цілісного плану виходу
На момент залучення команди підприємство перебувало в критичному стані, що поєднував фінансову неспроможність, зупинене виробництво, знос і деградація активів, руйнування кадрового ядра. Бізнес функціонував реактивно, без конкретного алгоритму і механізму виходу з кризи, що лише погіршувало становище.
-
Зупинене виробництво, знос і деградація активів
Виробничу діяльність було припинено. Обладнання та інфраструктура простоювали без належного обслуговування — що з кожним місяцем збільшувало обсяг ремонтів, необхідних для перезапуску, і потребувало окремої оцінки в межах плану.
-
Критичне фінансове становище та борговий тиск
Накопичена кредиторська заборгованість, відсутність обігових коштів і ризик процедури банкрутства паралізували діяльність — без плану реструктуризації та залучення фінансування запуск навіть мінімального виробничого циклу був неможливим.
-
Руйнування кадрового ядра
Через тривалу невиплату зарплати значна частина персоналу звільнилася або не виходила на роботу — підприємство втрачало носіїв критичних виробничих компетенцій, що вимагало окремого плану повернення та формування команди.
-
Несприятлива ринкова та зовнішня кон'юнктура
Падіння цін на залізну руду на тлі різкого зростання вартості енергоресурсів і воєнних ризиків зміщувало точку беззбитковості — план мав відштовхуватись від переглянутої економічної моделі підприємства.
-
Відсутність цілісного антикризового плану
Не було єдиної дорожньої карти, пріоритизації заходів і центру управління стабілізацією — рішення приймались реактивно, без розуміння послідовності кроків і необхідних ресурсів для виходу з кризи.
-
Невизначеність для стейкхолдерів
Кредитори, постачальники, працівники й органи влади не мали зрозумілого бачення майбутнього підприємства і стикалися із системним невиконанням зобов'язань — що підривало довіру і потребувало плану антикризових комунікацій як окремого напрямку.
Як була ідентифікована проблема
Глибину та структуру кризи визначено за результатами комплексної діагностики фінансово-господарського стану підприємства, проведеної в рамках розробки плану. Діагностика охопила чотири напрямки: фінансова стійкість і ліквідність (аналіз фінансового стану, ліквідності, кредиторської заборгованості, статусу процедури банкрутства, оцінка точки беззбитковості); кадрові та виробничі ризики (оцінка кадрового складу, критичних компетенцій, організаційної структури і ризиків для виробництва); стейкхолдери і репутація (аналіз позицій працівників, профспілок, кредиторів, контрагентів, держави та міста); операційна модель (аналіз виробничої моделі, бар’єрів відновлення, оцінка обсягу необхідних інвестицій та авансового фінансування для запуску). Саме ця діагностика стала фактологічною основою для розробки антикризового плану.
Алгоритм рішення
Структура розробленого антикризового плану
За результатами діагностики розроблено детальний антикризовий план — покрокову дорожню карту виходу з кризи. План визначає конкретні заходи, їх послідовність, відповідальних та необхідні ресурси, а також передбачає формування управлінської команди та антикризового штабу (PMO) для подальшої реалізації. Нижче — ключові складові розробленого плану.
Фінансова реструктуризація і антикризові комунікації
-
План реструктуризації кредиторської заборгованості
Передбачено механізм реструктуризації боргу з кредиторами — для зняття боргового тиску і виведення підприємство з-під загрози банкрутства.
-
План залучення фінансування на перезапуск
Визначено потребу й джерела авансового фінансування першочергових потреб — для відновлення виробничих активів і запуску виробничого циклу.
-
Оптимізація фінансового циклу та витрат
Опрацьовано напрямки оптимізації фінансового циклу і загальновиробничих витрат, розраховано точку беззбитковості в нових ринкових умовах.
-
План перезавантаження відносин зі стейкхолдерами
Розроблено план антикризових комунікацій: відкритий діалог з кредиторами, постачальниками, працівниками, місцевою владою та громадою — для відновлення довіри і нового позиціонування підприємства.
-
План роботи з GR і колективом
Передбачено зустрічі та публічні виступи перед колективом і місцевою владою, роботу з профспілками — з метою повернення команди і забезпечення підтримки перезапуску підприємства.
Операційна стабілізація і плани на наступні періоди
-
Запуск антикризового штабу (PMO)
Передбачено створення антикризового штабу як єдиного центру управління стабілізацією. Визначено ключові проєкти, реалізація яких є необхідною передумовою для перезапуску. Призначено проєктних менеджерів і впроваджено систему регулярної звітності.
-
План відновлення працездатності активів
Обґрунтовано мінімально необхідний обсяг CAPEX і визначено першочергові ремонти обладнання та інфраструктури для повернення потужностей у робочий стан з дотриманням вимог HSE і комплаєнсу.
-
План повернення та формування виробничих команд
Визначено заходи з повернення ключового персоналу і формування виробничих команд, а також систему мотивації й управління операційною ефективністю в умовах реструктуризації.
-
План перезапуску виробничої діяльності
Визначено послідовність кроків для відновлення виробничого процесу та поступового виходу на операційну діяльність після зупинки.
-
Оновлення операційної моделі та системи планування
Передбачено створення системи виробничого планування, а також проведено підготовку до розробки цифрового двійника операційної моделі підприємства — для переходу від антикризового режиму до стійкої моделі розвитку на наступний рік.
Вимірювані досягнення після розробки плану
Результати
Результатом роботи став детальний антикризовий план — обґрунтована дорожня карта, що дає підприємству чіткий алгоритм дій для виходу з кризи та перезапуску виробництва.
Стан до залучення команди
-
Реактивне управління без плану
-
Відсутній механізм управління стабілізацією
-
Знос і деградація виробничих активів
-
Критичний фінансовий стан, ризик банкрутства
-
Невизначеність і недовіра стейкхолдерів
Стан після розробки плану
-
Покрокова дорожня карта виходу з кризи
-
Сформовано антикризовий штаб (PMO) і портфель проєктів
-
Обґрунтована програма ремонтів та відновлення
-
Визначено точку беззбитковості, план фінансування та реструктуризації боргу
-
План антикризових комунікацій із кредиторами, владою, колективом
