Запуск офісу управління проєктами на видобувному підприємстві
-
₴10млрд+
річна інвестиційна програма
-
+50%
зростання освоєння інвестицій
-
+13%
збільшення видобутку вуглеводнів
-
50+
свердловин пробурено на рік
Контекст
Стан на момент початку роботи
Команда була залучена до аудиту та трансформації системи управління проєктами на одному з найбільших газовидобувних підприємств України з річною інвестиційною програмою понад 10 млрд грн. На момент початку роботи підприємство реалізовувало дві ключові інвестиційні програми — буріння нових свердловин і реконструкцію об’єктів наземної інфраструктури, — які складали основу інвестиційного портфеля і були головним фактором нарощування видобутку.
Попри стратегічну важливість цих програм, рівень їх виконання систематично фіксувався на рівні 40–50%. Відповідальність за координацію була розпорошена між підрозділами без єдиного центру управління, відсутня єдина методологія та система контролю. Портфель ініційованих проєктів не мав чіткої прив’язки до стратегічних цілей. Ситуація ускладнювалась умовами повномасштабної війни — воєнні ризики та операційний тиск вимагали принципово іншого рівня керованості.
Деталі проєкту
- Галузь
- Нафтогазове підприємство
- Напрямок
- Управління проєктами / PMO
- Обсяг програми
- 10+ млрд грн
- Зростання освоєння
- ↑ 50%
- Зростання видобутку
- ↑ +13%
- Програма буріння
- 50+ свердловин на рік
- Умови
- Повномасштабна війна
Проблема
Відсутність інституційного механізму управління проєктами
В ході аудиту було виявлено ключові прогалини, що паралізували ефективне виконання інвестиційних програм підприємства. Як наслідок, половина запланованих інвестицій щороку не реалізовувалась — включно з критичною програмою буріння 50+ свердловин на рік, кожна затримка якої прямо обмежувала нарощування видобутку.
-
Відсутність єдиної методології управління проєктами
Кожен підрозділ управляв проєктами по-своєму — без спільних стандартів планування, контролю та звітності
-
Розмиті зони відповідальності
Координація програм розпорошена між підрозділами без єдиного центру управління та чітких механізмів прийняття рішень
-
Незбалансований портфель
Ініційовані проєкти не проходили системної пріоритизації та не були прив'язані до стратегічних цілей підприємства
-
Відсутність системи моніторингу
Статус виконання програм не відстежувався системно — відхилення виявлялися із запізненням, коли виправлення вже коштувало дорого
-
Дефіцит компетенцій
Проєктні команди не мали необхідної підготовки для управління програмами такого масштабу та складності в умовах воєнних ризиків
Алгоритм рішення
Кроки трансформації
З урахуванням виявлених проблем було реалізовано комплексну трансформацію системи управління проєктами одразу за кількома напрямами: стратегічним, організаційним, методологічним та операційним.
РІК 1 — Підготовка та запуск PMO
-
Актуалізація стратегічних цілей
Переосмислено стратегічні пріоритети підприємства — щоб забезпечити чіткий орієнтир для формування портфеля та роботи PMO.
-
Аудит системи управління проєктами
Проведено структурований аудит існуючих процесів, методології та ресурсного забезпечення проєктної діяльності. Отримано об'єктивну картину стартового стану та визначено ключові точки для змін.
-
Інвентаризація та оцінка портфеля
Проведено повну інвентаризацію всіх ініційованих проєктів із характеристикою кожного та оцінкою відповідності стратегічним цілям бізнесу.
-
Пріоритизація та формування збалансованого портфеля
За результатами інвентаризації — пріоритизація проєктів, формування програм і збалансованого портфеля підприємства. Розроблено план управління портфелем як операційну основу для роботи PMO.
-
Регламентація та побудова структури PMO
Розроблено та затверджено регламент роботи PMO, організаційну структуру, методологічне, технічне та інформаційне забезпечення.
-
Організаційна трансформація
Проведено трансформацію організаційної структури із чітким визначенням ролей, зон відповідальності та механізмів прийняття рішень на рівні програм і портфеля.
РІК 2 — Повноцінна робота та результат
-
Відбір та навчання проєктного персоналу
Здійснено відбір проєктних менеджерів, сформовано проєктні команди, проведено навчання та передачу методології управління проєктами.
-
Імплементація методології та запуск PMO
PMO запущено в операційному режимі з безпосереднім супроводом на початковому етапі роботи.
-
Супровід роботи PMO
Забезпечено операційний супровід PMO на етапі виходу на повну потужність — підтримка проєктних команд, реагування на нестандартні ситуації та адаптація методології до умов роботи в зоні воєнних ризиків.
-
Моніторинг та оцінка ефективності
Впроваджено систему регулярної оцінки статусів виконання програм — включно з програмою буріння 50+ свердловин — та ефективності роботи PMO у режимі реального часу.
-
Коригувальні заходи
За результатами моніторингу розроблено і реалізовано план коригувальних заходів для усунення виявлених відхилень і підвищення ефективності системи.
-
Консолідація та оптимізація портфеля
Проведено консолідацію та оптимізацію портфеля на наступний період — щоб закріпити досягнуті результати і забезпечити стабільність і безперервність роботи системи.
Результати
Вимірювані досягнення після трансформації
У результаті реалізації трансформації на підприємстві в умовах війни створено повноцінну та ефективну систему управління проєктами.
Метрики до запуску PMO
-
40–50% освоєння інвестицій
-
Зниження видобутку
-
~20 нових
свердловин на рік
-
Відсутній PMO
-
Відсутня методологія
-
Розмиті зони відповідальності
-
Відсутня система моніторингу
Метрики після запуску
-
90%+ освоєння інвестицій
-
+13%
видобутку вуглеводнів
-
50+ свердловин пробурено за рік
-
Повноцінний керуючий PMO
-
Єдина методологія та регламенти
-
Чіткі ролі та єдиний центр управління
-
Система моніторингу в режимі реального часу
