Система управління відносинами зі стейкхолдерами нафтогазового підприємства
-
11регіонів
охоплено системою взаємодії
-
0
простоїв обладнання через відсутність доступу до землі
-
+20%
зростання ефективності роботи бурового флоту
Контекст
Стан на момент початку роботи
Одне з найбільших українських газовидобувних підприємств мало затверджену стратегію розвитку, яка передбачала збільшення обсягів буріння нових розвідувальних та експлуатаційних свердловин у 2 рази протягом двох років. Реалізація стратегії охоплювала 11 регіонів України.
Однак основним стоп-фактором для виробничої діяльності стала відсутність погодження землевласників, землекористувачів і місцевих громад на проведення робіт на їх територіях. Близько 25% часу виробниче обладнання перебувало в простоях через відсутність дозволів і доступу до землі. Відносини з регіональними та місцевими органами влади характеризувались низьким рівнем довіри і мали несистемний характер — наслідок негативної репутації, накопиченої в попередні роки.
Деталі проєкту
- Галузь
- Нафтогазове підприємство
- Напрямок
- Стейкхолдер-менеджмент
- Географія
- 11 регіонів України
- Простої до впровадження
- ~25% часу роботи обладнання
- Простої після впровадження
- Відсутні
- Зростання ефективності
- 20%
Проблема
Зруйнована довіра стейкхолдерів як стоп-фактор для реалізації стратегії
У переважній більшості регіонів спостерігалось стійке негативне ставлення зовнішніх стейкхолдерів до виробничої діяльності підприємства — наслідок тривалої негативної репутації. Системно фіксувались відмови зовнішніх стейкхолдерів від співпраці з представниками компанії, що фактично блокувало реалізацію нових проєктів буріння.
-
Негативна репутація, накопичена роками
Порушення екологічних норм, низька культура робіт на землі, невиконання соціальних зобов'язань у попередні періоди сформували стійку недовіру громад і землевласників
-
25% простоїв бурового флоту
Чверть робочого часу дороговартісне виробниче обладнання стояло через відсутність доступу до землі або дозволів від громад — прямі фінансові втрати щодня
-
Відсутність системи управління відносинами
Взаємодія зі стейкхолдерами велась несистемно, без єдиної методології, реєстру проблем і контролю виконання зобов'язань
-
Низький рівень довіри до органів влади
Відносини з регіональними і місцевими органами влади не мали інституційного характеру — кожен контакт починався з нуля без накопиченого капіталу довіри
-
Загроза зриву стратегічних цілей
Без вирішення проблеми стейкхолдерів подвоєння обсягів буріння було фізично неможливим — земля і дозволи залишались би заблокованими
Як була ідентифікована проблема
Системно фіксувались відмови зовнішніх стейкхолдерів від співпраці з представниками компанії в різних регіонах. Аналіз показав, що буровий флот близько 25% часу перебував у простоях, спричинених відсутністю доступу до землі або погоджень від громад — і ця проблема мала системний, а не випадковий характер.
Алгоритм рішення
Кроки побудови системи взаємовідносин
Підхід реалізовувався у двох паралельних напрямках: термінове вирішення найбільш критичних проблемних кейсів — і одночасна побудова сталої системи управління відносинами зі стейкхолдерами на довгострокову перспективу.
Напрям 1 — Вирішення проблемних кейсів
-
Оцінка ризиків взаємодії зі стейкхолдерами
Проведено інтерв'ю з відповідальними менеджерами проєктів, зовнішніми та внутрішніми стейкхолдерами. Визначено рівень інтересів та впливу кожного на проєкти підприємства.
-
Пріоритизація проблемних кейсів
В умовах обмеженого організаційного та кадрового ресурсу проведено пріоритизацію кейсів за критичністю впливу на виробничу програму.
-
Розробка та реалізація планів дій
По кожному проблемному кейсу розроблено окремий план дій з призначеним менеджером і командою. Кожен кейс став окремим проєктом у рамках загальної виробничої програми.
-
Демонстрація готовності до відновлення довіри
Реалізація першочергових зобов'язань перед громадами та землевласниками — як сигнал про зміну підходу компанії та готовність до системного діалогу.
Напрям 2 — Побудова системи стейкхолдер-менеджменту
-
Організаційне забезпечення
Створено регіональні структурні підрозділи, відповідальні за організацію взаємодії із зовнішніми стейкхолдерами у проєктах на кожній території.
-
Формування команд та методологічне забезпечення
Сформовано ефективні регіональні команди, розроблено методологію взаємодії зі стейкхолдерами та проведено навчання персоналу.
-
Розробка та впровадження спеціалізованої CRM-системи
Розроблено та впроваджено спеціальне програмне забезпечення для управління відносинами зі стейкхолдерами — консолідація інформації, моніторинг статусів, контроль виконання зобов'язань, формування звітності по всіх 11 регіонах. Система забезпечила транспарентність відносин і унеможливила маніпуляції.
Результати
Вимірювані досягнення після впровадження
Через рік системної роботи зі стейкхолдерами забезпечено стабільну і безперебійну роботу бурового флоту, без простоїв через відсутність доступу до землі. Через два роки побудовано сталу систему управління відносинами зі стейкхолдерами, яка витримала випробування повномасштабною війною. Зокрема, накопичений капітал довіри і відпрацьовані канали взаємодії дозволили оперативно вирішувати критичні питання безпеки працівників і сталості виробничих процесів в прифронтових регіонах.
Метрики до впровадження системи
-
~25%
простоїв бурового флоту через відсутність доступу
-
Системні відмови від співпраці
-
Несистемна взаємодія без методології
-
Відсутній реєстр і контроль зобов'язань
-
Зруйнована довіра після порушень
Метрики після впровадження системи
-
0 простоїв
через відсутність доступу
-
Сформовано коаліцію стейкхолдерів навколо проєктів стейкхолдерів
-
Єдина система у 11 регіонах
-
CRM-система з повним моніторингом
-
Відновлена довіра через системні дії
