У більшості індустріальних проєктів критичні ризики виникають не через технології чи фінансування, а через людей та організації, які можуть вплинути на реалізацію – стейкхолдерів. Основні фактори, що визначають сьогодні актуальність проблеми управління відносинами зі стейкхолдерами індустріальних проєктів це: відбудова Україні, зростання кількості проєктів в енергетиці та інфраструктурі, залучення міжнародного фінансування, державно-приватні партнерства, регуляторна складність.
В багатьох проєктах спочатку створюється технічна концепція, а лише потім команда починає працювати зі стейкхолдерами. Ми впевнені, що на практиці має бути навпаки. Ще на етапі розвитку проєкту необхідно: картувати стейкхолдерів, оцінювати їх вплив, аналізувати інтереси, визначати потенційні конфлікти, формувати стратегію взаємодії. Стейкхолдери – це не ризик, який потрібно контролювати, це система, яку потрібно проєктувати і будувати.
Stakeholder management повинен починатися до старту проєкту. Коли вже блокується доступ – це означає, що проблема виникла не сьогодні (були ранні сигнали, які ігнорувалися або не були помічені, і тепер вирішення проблеми стає значно дорожчим). Фокус ефективних проєктних команд має зміщуватись з «гасіння» конфліктів на раннє виявлення причин і управління ними.
Узгодження інтересів – ключова складність проєкту
Управлінська спроможність в управлінні стейкхолдерами визначається спроможністю проєктної команди забезпечити узгодження інтересів всіх груп в рамках проєкту. Сьогодні великі енергетичні, промислові та інфраструктурні проєкти реалізуються в середовищі десятків центрів впливу: інвестори, банки, міжнародні фінансові організації, регулятори, органи влади, місцеві громади, землевласники, підрядники, постачальники, екологічні організації тощо.
Чим більший масштаб проєкту – тим в більшій мірі він набуває рис соціальної та інституційної системи. Складність сучасного індустріального проєкту визначається, в першу чергу, не кількістю обладнання, а кількістю стейкхолдерів, здатних вплинути на його реалізацію. Особливо це проявляється в проєктах: девелопменту у нафтогазовій галузі, вітровій та сонячній генерації, розвідки та видобутку корисних копалин.
Залучення стейкхолдерів – це одна з умов доступу до грошей. Донорське и інституцій не фінансування приходить із вимогами до ESG, публічно звітності та залучення місцевих громад. Елементи, які раніше були опціональними, зараз стають критерієм bankability. Проєкт без вибудуваних відносин зі стейкхолдерами ризикує не задовільнити критеріїв фінансування банку/донора, або не пройти due diligence інвестора. Іноземні інвестори на системній основі враховують в оцінці проєкту ефективність роботи зі стейкхолдерами та відповідність міжнародним стандартам ESG, stakeholder engagement та соціально відповідальності (AA1000, ISO 26000, IRMA).
Ризики системи стейкхолдерів
У світовій та українській практиці основними причинами затримок проєктів стають: дозвільні процедури, земельні питання, екологічні процедури (ОВД), конфлікти інтересів, спротив місцевих громад, зміни регуляторного середовища. Етапи підготовки та узгодження тривають в рази довше, ніж етап будівництва. Особливо це актуально для Україні в умовах відбудови. Багато проєктів зупиняються задовго до будівельного майданчика. Негативно впливають: невраховані інтереси ключових стейкхолдерів, відсутність єдиного центру координації та несинхронізовані управлінські рішення, конфлікти між інвестором і виконавцем проєкту.
В проєктах карта стейкхолдерів майже завжди неповна – і прогалини в ній коштують дорого. Субпідрядник, сусідня громада «поза периметром» проєкту, регулятор суміжно галузі – ризик часто криється в неідентифікованих суб’єктах, яких взагалі не внесли до матриці впливу, або внесли і забули оцінити рівень їх впливу. Stakeholder Engagement стає частиною системи управління ризиками та має бути однією з функцій сучасного ефективного PMO.
Довіра – стратегічний актив і конкурентна перевага
Капітал довіри і репутації накопичується повільно, але списується миттєво. І відновити його дорожче, ніж заробити. Морально-етичний аспект у проєктному управлінні – це системна вимога дотримуватися ціннісних і поведінкових стандартів у відносинах між усіма учасниками проєкту та зовнішніми стейкхолдерами. Підвищення етично культури взаємодії може підсилюватись впровадженням кодексів поведінки, механізмів підзвітності та прозорості, що формують середовище взаємно довіри між підприємством і його стейкхолдерами. Парадокс у тому, що цеи «нематеріальний» актив у момент кризи конвертується в найбільшу цінність – у дозвіл працювати, доступ до ресурсів, безпечні та комфортні умови для праці людей. Компанії недооцінюють його саме тому, що його не видно в балансі фінансово звітності – поки він не зникне у відносинах. Ефективна система управління відносинами зі стейкхолдерами є інструментом мінімізації негативних впливів в умовах невизначеності. Управління відносинами зі стейкхолдерами стає критичною компетенцією ефективних команд в індустріальних проєктах. Ця здатність формується на основі методології і напрацьовується роками практики.
Команда Powerhouse пройшла цей шлях зсередини найбільших промислових підприємств Україні: вибудовувала відносини з громадами, землевласниками, регуляторами та органами влади у більшості регіонів країни, зокрема в умовах війни та на деокупованих територіях. Це забезпечило налагоджені процеси, перевірені канали комунікації та накопичений капітал довіри, що працює по всій Україні.
Для складних індустріальних проєктів майбутнього конкурентною перевагою стають не лише капітал і технології. Вирішальною стає здатність об’єднати навколо проєкту інвесторів, громади, регуляторів і виконавців та утримувати цю коаліцію до моменту створення результату.
